一个人赌运很差说明什么_四问娃哈哈：谁是宗馥莉的敌人和朋友？

(文/孙梅欣编辑/张广凯）今年端午节前夕，浙江娃哈哈实业股份有限公司完成了关键的一步工商变更——宗馥莉正式接任法定代表人及董事长职务。这意味着娃哈哈完成权力交接，她将全面掌舵娃哈哈企业。就在同一天，1000多公里外的西部某省的一家娃哈哈工厂里，李瑞（化名）接到了岗位强行分流的通知。他在这家娃娃哈的乳品产线工作超过10年，自今年春节以来却持续停工。根据通知，如果他不接受分流的安排，将会按旷工处理。自2024年2月娃哈哈原董事长宗庆后去世之后，围绕着“国民品牌”娃哈哈的企业经营、二代接班、股东变动、股权变化、“体外”资产、企业经营变化、停工停产等一系列的风波，持续不断。对于过去一年的动荡，不知道宗馥莉是否有过预期。从近几年接受的采访来看，她清楚地知道自己和宗庆后之间性格的差异、管理方式的不同、看待事物的区别，也知道娃哈哈的员工对她风格的“不适应”。这些差异，使得这家30多岁的中国民族企业，在应对消费市场变化的同时，还要面对“掌门人”的更替，一场剧烈的“阵痛”难以避免。“阵痛”自上而下，全面蔓延。从家族到公司，从董事会到股东，从部门条线到产品，从经销商到基层员工，无一幸免。甚至合作者、竞品与消费者，都受到波及。宗馥莉自己，也未能躲过——她的舆论好感度在争议中被反噬、并错失了二度树立在娃哈哈口碑的机会。2024年宗庆后去世之时，出于对这位企业家的缅怀和爱戴，人们对娃哈哈的认可度和随之带来的销售量都达到了顶峰。以至于宗馥莉在当年7月经历“辞职风波”时，在舆论层面仍获得了不少力挺。然而，仅仅不到一年的时间里，风波连续不断，让大众对于娃哈哈品牌的信任和对宗馥莉的口碑快速发生逆转。作为曾经的娃哈哈集团品牌公关部长，不知道她是否预判过每一个重大决策所能带来的影响。但是如果回顾历史，人们会发现，其实娃哈哈如今的逆境，也并非宗馥莉一手造成。娃哈哈这艘老旧的大船，一直都需要一个改革者。宗馥莉无疑是一个激进的改革者，给自己树立了很多敌人。但她是否懂得，认清敌人固然重要，但认清朋友同样重要？国资？民企？在娃哈哈涉及的诸多争议中，一个最为核心的质疑在于，娃哈哈这家企业，到底是国有企业，还是民营企业？这个性质决定了宗馥莉在继承宗庆后股权之后担任娃哈哈新一任“掌门人”是否合规，也决定了正在进行中的“娃哈哈”商标的转让、集团多个业务环节向宏胜饮料出现的倾斜，有没有引发国有资产流失的风险。这个问题，早在10多年前的“达娃之争”时，就是人们关心的焦点，但时至今日，仍令外界感到困惑。它同时还困扰着一些被迫要求改签合同的娃哈哈基层员工。有员工对观察者网表达出他们的疑问：未来到底是在为娃哈哈工作，还是为接班的宗馥莉工作？服务企业主体性质的不同，在他们心中的意义也不同。之所以存在这样的质疑，和长期以来娃哈哈集团介于“民企”和“国企”之间模糊的面目，以及娃哈哈集团的复杂的股权结构和历史，有着重要关系。目前，杭州娃哈哈集团有限公司主要有3位股东：持有46%股权的大股东杭州上城区文商旅投资控股集团有限公司（下称“杭州上城文旅”），持股29.4%的宗馥莉，以及持股24.6%的杭州娃哈哈集团有限公司基层工会联合委员会。上城文旅大股东的身份，让娃哈哈集团的“国企”身份具有了合理性。对于上城文旅大股东身份的由来，在2015年出版的宗庆后自传《万有引力原理》中，曾有过详细的说明。娃哈哈成立于20世纪八九十年代，当时和如今的商业环境完全不同，从事商业活动仍有被扣上“投机倒把”帽子的风险。因此，大量民营企业在当时商业规则真空状态下，或主动或被动地戴上“国有”、“集体”的“红帽子”。“一方面为了好听好看好办事，另一方面是为了安全。”对于出资情况，自传中提到：娃哈哈前身杭州保灵儿童营养食品厂的启动资金，全部来自宗庆后及员工代销花粉的预付款和银行贷款，“国家并没有一分钱投资，完全依靠企业自筹资金滚动发展起来”。不过，杭州保灵儿童营养食品厂的诞生，上城区相关部门确实提供过帮助。中国经济网2007年的报道中提到，1987年宗庆后在杭州市计划委员会申请的校办企业，有上城区教育局校办企业办公室提供的10万元贷款、调拨的10万元设备、以及划拨的场地、调配的工人，同时校办工厂享受着多项国家政策上的优惠。这些都为娃哈哈后来的诞生和发展提供了基础和环境，但也在产权归属上留下了争议。类似的历史遗留问题，不少民企曾经借助企业改制的机会进行“正本清源”。宗庆后在上世纪90年代也曾试图解决过，然而即便在1999年时任浙江省副省长过问的情况下，上城区国资委也只转让了5%股权给娃哈哈职工持股会，并形成了延续至今的股权架构。由于经历了复杂的发展历程，时至今日娃哈哈集团在娃哈哈体系内的占比并不高，以2022年末净资产计算，集团资产占整个娃哈哈系总资产的15.67%，营收占比也仅为2.74%。娃哈哈核心的生产、营销、投资等业务，并不在集团架构下，而是在宗氏持有股权架构之下。集团的国资身份和占大多数的民企资产，共同形成了娃哈哈系庞大的架构。然而，这样的架构搭建已近20年时间，它并不是在宗馥莉治下才形成的。可以说，娃哈哈历经30年发展出如此庞大的商业版图，和时代的飞速发展，以及和宗庆后作为民营企业家强大的商业嗅觉、极度的勤奋、强大的企业家特质和个人魅力分不开。但这一切，如果没有当年上城区的帮助，又会如何发展？只是，历史没有假设。商标资产转让，国资为何不拦？另一个争议问题在于，具有极高价值的“娃哈哈”商标转让。今年1月底，在国家知识产权局商标局官网上进行“申请收文”备案，娃哈哈集团将对387件“娃哈哈”系列商标，转让至杭州娃哈哈食品有限公司，后者的实控人是宗馥莉。这引发了“国资流失”的争议。对此，娃哈哈集团在2月的声明中提到，“娃哈哈”系列商标初始登记在集团名下，食品公司成立时，集团公司以“娃哈哈”系列商标作为出资注入食品公司……同时，部分商标以资产转让方式由食品公司向集团公司购买。据此，食品公司获得“娃哈哈”系列商标所有权……之后因集团公司与外资公司之间历史纠纷缘故，未完成商标转让备案登记，并非因其他法律、行政法规所规定的禁止转让事由。声明最后提到，“娃哈哈”系列商标登记在集团公司名下期间，食品公司作为商标实际权力人长期自用，并持续授权集团公司及其关联方使用“娃哈哈”系列商标。但这和宗庆后自传中的表述不相符。2007年12月10日，正在经历“达娃之争”诉讼的娃哈哈集团和食品公司，收到杭州市仲裁委员会的判决，确认从1999年12月6日起，娃哈哈集团与食品公司于1996年2月29日签订的《商标转让协议》已经终止，“娃哈哈”商标属于娃哈哈集团所有。泰和泰（南京）律师事务所高级合伙人肖盼律师表示，当年食品公司的发起人有外资企业，随着之后的股权转让，食品公司的控股权如今已经回到了宗氏手中，在这个过程之中如果产生了诉讼或仲裁，那么无论过了多久，只要没有按照程序被依法推翻，这些诉讼或仲裁的结果至今仍是有效的。因此，在娃哈哈集团能公开说明其中缘由之前，至少其声明的内容，和早前的公开判决相悖。如果“娃哈哈”商标归于集团，而娃哈哈集团又是国企性质，那么几乎没有代价的转让条件，是否造成国有资产流失？肖盼认为，从娃哈哈集团公司公开公示的股权架构来看，国资占股46%，是国有参股企业，而国资的管理及国资行使股东权利，有《公司法》《企业国有资产法》等许多的法律法规进行规制，是否造成国有资产流失，不能仅凭转让对价的多寡进行判断。在市场层面对娃哈哈众多“国资流失”的指摘当中，杭州上城文旅的态度也颇值得玩味。对于从面上看利益最受侵犯的大股东，以及正在进行中“娃哈哈”系列商标转让，上城文旅并未公开阻止；对于外界普遍的质疑，杭州上城文旅公司面对媒体的回复是：“娃哈哈集团经历40多年的发展，这一过程积累了一些问题，我们在尊重历史的前提下，会依法依规推动相关问题的解决。”肖盼表示，不排除一种可能，就是除了公司公开的股权结构外，面对如此复杂的股权结构和历史过往，公司章程可能有比较明确的权利义务划分。此外，股东之间是否存在授权、管理协议，外界都难以获知，因此也形成了外界目前看到的局面。“或许有外界难以理解的部分，但这其中必然有其原因。”肖盼认为，如果真的涉及国有资产流失，国资委完全可以通过要求召开股东会议、行使股东权利。甚至是发起诉讼等等一系列方式进行阻止，不可能听之任之：“即便是中小股东的权益受到侵害，也可以提起法律诉讼维护权利，更何况是占股46%的大股东。”在如今娃哈哈管理权争夺激烈的背景下，或许历史遗留的股权结构到了亟需澄清的时刻。不管结论如何，当下的社会，已经足以大方承认民营企业家的奋斗价值，也有充分的底气来保护国资利益。“神仙”打架，凡人遭殃？不过，考虑到企业性质问题长期以来并未给娃哈哈经营造成什么负面拖累，国资甚少干预企业事务，人们不禁要问，宗馥莉近期的动作，真的是在针对国资，还是另有目的？今年宗馥莉治下的娃哈哈出现新的问题是——部分娃哈哈工厂产线自春节之后，停工至今。在岗位尚未明确的情况下，员工又面临强制“分流”。与此同时，娃哈哈以饮用水为代表的产品，则频繁被消费者发现存在代加工的情况。这种“自家产线停工停产，代加工企业如火如荼”的情况，引发了网友对产品的质疑，也引发停产工厂员工的不满。有停产工厂的员工表示，所在省份的娃哈哈产品并非市场没有需求：“去年省内市场销售额一亿多元，所以停工让人难以理解。”而突如其来的岗位变化、锐减的收入以及长时间未被正视的诉求等，是大量员工在宗庆后时代未曾遭受过的对待。《21世纪经济报道》统计了娃哈哈在全国18个涉及停工停产的产线，包括深圳娃哈哈荣泰实业有限公司、大理娃哈哈饮料有限公司、重庆娃哈哈广盛饮料有限公司等多家负责娃哈哈生产的企业。观察者网从上述部分停产产线员工处获得了停工通知，对于工厂线停产的原因，娃哈哈方面给予的理由是，“公司因股东争议问题，生产线暂时停产”。观察者网对停工的11家企业的股权关系进行梳理后发现，除个别企业外，大部分停产产线企业的股东结构存在相似之处，都有宗馥莉及杜建英共同出现的身影。部分企业中，还出现2023年前后加入、担任董事的宗继昌、Jacky Zong等人员。或许，他们才是宗馥莉真正的目标。公开信息显示，杜建英1991年进入娃哈哈集团前身企业，是参与娃哈哈成立初期的老员工，更是宗庆后亲自招聘的娃哈哈第一批知识分子员工之一，之后曾担任娃哈哈集团党委书记。宗庆后的自传中提到，也提到了杜建英。在达能通过百富勤最初接触娃哈哈进行初步谈判的时候，娃哈哈方面由宗庆后和杜建英前往香港谈判，律师没有参与。2010年后，杜建英创立了三捷投资集团，主要涉足生物医疗、新能源、新材料等关联的产业投资领域。与此同时，她还参与诸多与教育产业相关的投资。不过，企查查显示杜建英名下相关联的企业中，娃哈哈生产相关、仍然在业及存续的企业约有12家，几乎均在停工停产的企业名单中。以其中一家停产企业为例，早在2007年，杜建英就已经是这家工厂的董事。但厂内工人告诉观察者网，自己在厂里多年，从未听说过杜建英的名字：“还是最近从媒体的报道中，才知道是我们厂股东之一。”相比于杜建英，宗继昌这个名字恐怕就更让人陌生了。截至目前，国内媒体对于宗继昌的身份鲜有报道，但他与Jacky Zong或为同一人。而海外媒体曾报道，2024年12月，Jacky Zong曾与Jessie Zong、Jerry Zong一起作为原告，在香港就一个银行账户争议起诉宗馥莉。无论娃哈哈的工人是否了解这些名字，他们都成了当下最大的受害者。尽管宗馥莉的”宏胜系”工厂可以为他们提供分流，但条件并不令人满意。观察者网获悉的停产产线，主要来自乳品产线，而非生产纯净水的水产线。事实上有员工表示，厂内几次要求停工产线员工分流至厂内水线，或”宏胜系”水线：“但是岗位不充裕，一个水产线岗位要乳品产线几个员工分。宏胜工厂的待遇差很多，没有工人想去。”宗馥莉治下，将是什么样的“娃哈哈”？停工停产最直接的影响是，基层员工的收入锐减。有至今仍在待岗的员工透露，停工后的收入不足正常工作时的三分之一，生活陷入困境，仅一个厂里就有近200人有相同遭遇。有媒体统计，目前停工产线涉及的工人约有1500人。他更担心娃哈哈曾经“不裁45岁以上员工”的传统被打破。作为最基层的一线员工，这意味着他们将在劳动力市场失去竞争力。虽然“35岁就业危机”早已广泛出现在各行各业，但在娃哈哈的企业文化中，这同样是一项巨大的变革。娃哈哈在宗庆后时代，企业有着著名的“家文化”气息，而宗庆后就是这个家庭的“大家长”。这种管理方式带着上世纪国企工厂风格，宗庆后试图努力让员工对企业有家的感受，其中的举措包括提高员工福利待遇，和经销商亲密链接，使得娃哈哈知名的“联销体”固若金汤，员工团队稳定，并在市场上具有良好口碑。但硬币有两面，宗庆后“一言堂”的风格、事无巨细的管理、员工在高福利下缺乏积极性等问题，也让这家企业呈现出品牌老化、缺乏活力和自主性的特征。这样的企业管理风格，和自青少年时期接受西方教育、崇尚制度化管理的宗馥莉大相径庭。她不止一次地公开表达对娃哈哈“家文化”的质疑，不讳言企业大部分决策来自于宗庆后本人，其他人只需要执行。她认为企业老员工应当厚薪退休而不是继续做顾问，员工高福利给企业带来沉重的成本。她也直言因为“家文化”给企业带来的问题：产品工艺不够领先；品牌形象老化，在具有消费力的年轻群体中没有认可度；市场过于下沉并依赖经销商铺货，在一二线市场缺乏话语权。在她的表述中，娃哈哈急需进行合规化管理，并完成现代企业制度的建立。一定程度上，宗馥莉说的是事实。2014年，娃哈哈集团的全年营收入曾达到720.43亿人民币，但前几年已滑落至500亿左右。如果不能重振业绩，属于老员工的“家”也未必能一直安稳下去。调整管理机制，必然是一个痛苦的选择，但痛苦跟错误并不总是划等号。2024年，娃哈哈的营收重新回到了700亿。不过另一个问题也值得讨论：宗馥莉变革的方式是否过于“强势”，并带着一些“疏离和傲慢”？用停工停产的方式与股东进行博弈，是将基层员工的生计押上了棋盘；去年完成700亿销售指标后，今年娃哈哈无疑面对更大的规模压力，这本是更需要团结一切力量的时刻，宗馥莉却在年初的经销商销售会议上，罕见地设置了千万级销售额才能参会的门槛。去年7月，宗馥莉用辞职“硬刚”的方式，将股东和管理层之间的矛盾公开化。宗庆后的弟弟在社媒上公开评价：“她最大的问题是：接班娃哈哈不应该考虑如何做大规模，如何赚钱，如何大刀阔斧改变现状。她首先要考虑是如何做好事，做慈善，让所有人都认可你，在这个过程中你可以发现很多问题，也可以发现很多人才，自然而然让大多数人认可你的接班。她却反其道而行之，火力四开，锋芒毕露，应了古语：“刚易折”。从发展的角度而言，现代制度下的企业，没有哪家不以规模为目标，以利润为准绳，这在目标上没有对错，但宗泽后表达的，是对她方式手段的不满。或许，娃哈哈庞大体系下错综复杂的关系，只有将其一手建立，并深谙中式平衡术的宗庆后所能维持的。在他身后，接受精英教育的新一代，既不想也无力让企业继续在这样体系下长治久安。一个现实的问题是，在表达了对前一代企业管理制度和风格的不满，并大刀阔斧进行改革的新任接班人，还没有做出可以看齐前人，创造与之比肩的产品和品牌，并带领这个庞大的商业帝国，攀上行业新的高度。宗馥莉有过她的努力，跨界联名、二次元主题营销，搭建哈宝平台、尝试做新的茶饮品牌，她试图让娃哈哈在新消费群体中提高声量。但人们仍然会质疑，撑起700亿销售额的筋骨，有多少来自宗馥莉的改革，又有多少来自于宗庆后的“遗产”——良好的品牌口碑和广泛的知名度、开发几十年并仍有高销量的传统产品线，以及可以视为娃哈哈防火墙的渠道方式“联销体”。过往固化的传统连同美德正在被抛弃，而新时期的规则和优势也尚未发育完全。只是，纵然市场仍有质疑，但娃哈哈的“宗馥莉时代”已经必然到来了。在经历接连的“阵痛”之后，娃哈哈是否能够如她公开表达的那样，最终实现向现代化企业治理的转变，并焕发出新的激情和活力，是横贯在她面前的议题。

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